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过于金融化引爆长租公寓,乐伽公寓7个都市上万租客慌了

这家长租公寓倒闭!多个城市上万租客慌了,下一个爆雷的会是哪家?   8月7日晚间,长租公寓运营品牌——乐伽公寓通过其微信公众号发布公告称,因公司经营不善,无力履行合同,公司宣布已停止经营,关闭所有业务,员工大量离职,没有经营收入,无法偿还客户欠款。   有媒体统计,乐伽公寓爆雷涉及的房东、租客在万人以上,涵盖合肥、西安、南京、苏州、杭州、成都、重庆、昆山等8个城市。   乐伽公寓爆雷的原因是什么?留下房东和租客怎么办?谁是下一个可能爆雷的长租公寓?   文 | 张燕征   01无力偿还欠款,乐伽公寓确认倒闭   今日凌晨,乐伽公寓发布公告表示,为妥善化解乐伽公司租赁合同纠纷,南京市相关区政府将组织司法所、律师事务所等第三方机构,在辖区设立调处服务点,为南京地区乐伽公司客户提供纠纷调解和法律咨询服务。   实际上,今年7月,乐伽公寓的经营困境就开始出现。在黑猫投诉平台上,房东和租客大量爆料“乐伽公寓拖欠租金”“联系不上乐伽公寓”“退房后未退还押金”。截至今日下午5时,有关于乐伽公寓的投诉量为1002条,其中,仅在8月7日与8日两天,有关“乐伽公寓破产,房东赶人”类似的投诉多达60余条。   之前就有不少业主质疑其经营模式,指出乐伽公寓作为“二房东”,从业主手中收购的租赁房源价格往往高于其出租给租客的房源价格。在乐伽公寓昨晚的公告中,乐伽终于承认公司这种“高进低出”的经营模式存在严重缺陷,并表示已对长租市场带来较大风险,加之乐伽内部管理制度缺失等诸多因素,造成公司业务全线关停的现状。   资料显示,乐伽公寓成立于2016年5月30日,运营主体是南京乐伽商业管理有限公司,出事之前,已开辟南京、苏州、杭州、合肥、西安、昆山、成都等8个城市的市场,管理的房源超过20万套,房屋总价值达1000亿元。   目前,乐伽公寓官网上只剩下南京、苏州、杭州三个城市的房源。对于剩下三个城市的房源是否正常运营、现有租房合同有效性等问题,中新经纬今日致电乐伽公寓,但未获得对方回复。   02 涉及房东、租客等诸多问题待解   乐伽公寓爆雷,甩手宣布倒闭,却让租客和房东陷入了尴尬境地。不少房东通过乐伽租了房子却没有收到租金;而一些租客向乐伽交了钱,却面临被房东赶出门的窘境。   尽管乐伽公寓公告表示,因公司造成的房东损失由公司完全承担,不应波及房客,恳请房东不要采取过激手段驱赶房客,但根据媒体报道,一些地方还是出现了房东“驱逐”租客的情况。   在“乐伽公寓宣布倒闭”的新闻评论区,不少租客反映了他们的近况:   Faith-ln:这让我们租客怎么活啊,刚步入社会,都是东凑西凑借来的钱交的房租,这是让我们流落街头吗?   隔壁老林de微博:我就是其中受害人。7月中旬租的房子,交了半年房租和一个月押金一共2.5w,住了十天就出事了!现在犯罪成本这么低的吗?几十万受害者几个亿的租金,就这样一个公告让房东和租客自行解决就完事了?不用付出任何代价吗?   悟空不是_猴:我是合肥租客,押一付十二,近三万元,已经全部付给乐伽了,现在住了三个月,面临损失两万多元呀,对于一个月薪几千的底层打工者,我怎么能承受得起啊!   据悉,为妥善化解乐伽公司租赁合同纠纷,南京市住房保障和房产局将牵头处理乐伽公寓破产后的纠纷问题,南京市住房租赁行业协会将联系5家住房租赁企业参与调处服务点工作,并在协商一致的基础上为乐伽公司客户提供居间代理、促成重新建立房屋租赁关系等服务。   自2019年8月8日起至2019年8月23日期间,南京各区调处服务点将分批联系已经登记的客户,与客户确定调解时间和地点。在一些人看来,乐伽公寓的租房纠纷或在政府的参与下得到解决。   不过,中新经纬根据公开报道梳理发现,从2017年2月至2019年3月,已有20余家长租公寓因经营不善导致“爆雷”或被收购,留下房东、租客因资金及住房合同等一系列难处理的问题。   据同策研究院统计,在上述20余家“爆雷”的长租公寓中,2017年有4个品牌倒闭,原因多为经营不善;而在2018年,“好租好住”“恺信亚洲”“长沙优租客”“杭州鼎家”等12个品牌因资金链断裂而倒闭,其中,仅在11月,就有“北京昊园恒业”“北京爱佳心仪”“北京小家联行”三家长租公寓相继倒闭或跑路。今年年初,4家长租公寓宣布资金链断裂,虽未倒闭但也没逃过被其他公司收购的命运。   03 过度金融化引爆长租公寓?   中新经纬梳理发现,这些长租公寓“爆雷”的主要原因为资金链断裂,其长租公寓的经营模式,都或多或少涉及“租金贷”。   所谓租金贷,是指金融机构向租客贷款,租客按贷款合同还款,金融机构一次性付给长租公寓运营方租金,长租公寓向房东支付租金。   “长租公寓爆雷原因简单来说就是资金链断裂,本质往往因为野蛮扩张与过度金融化。早前‘租金贷’盛行,具体经营模式简单来说就是‘拿房-出租-融资-再拿房’的模式来扩张市场,期望形成规模效应。一旦其中一环出现问题,资金链断裂不可避免。”诸葛找房数据研究中心分析师杨雅靖对中新经纬说。   对于此次乐伽公寓爆雷,杨雅靖认为,“高进低出”的经营模式是导致乐伽公寓关门倒闭的主要原因。在杨雅靖看来,乐伽公寓以高于市场价拿房,给房东的付款方式按照月度或季度租金付款,以较低价格出租房源,一次性收取租客半年或一年租金。这种做法本质与“租金贷”一样,都是要利用资金池来运营,但会在无形中放大杠杆,一旦企业经营管理失误,就会导致房东、租客遭受损失。   杨雅靖表示,目前的长租公寓模式和“二房东”类似,预计未来长租公寓发展主要有两种模式,一种是分散式,即在“二房东”的基础上发力运营,添加增值服务;还有一种是集中式,即在加强重资产的资产管理方式。从资本的角度看,以资产管理为主的集中模式发展空间更大。   杨雅靖建议,为了防范类似的长租公寓爆雷事件,房东和租户在选择中介平台时应尽量选择大品牌,同时租客要特别警惕“租金贷”。

每经编辑 何小桃   成都乐伽办事处人去楼空、杭州乐伽公寓资金链出问题、合肥乐伽公寓跑路、西安乐伽上千人被坑……“别让乐伽跑了”!7月以来,凡是有乐伽公寓的城市,都有大量房东和租客维权。   在经过多次辟谣后,8月7日晚,乐伽公寓终于“两手一摊”宣布:“已停止经营,关闭所有业务,员工大量离职,没有经营收入,无法偿还客户欠款。”   乐伽公寓表示,公司仍承担因不能履约而产生的违约、赔偿损失等法律责任。同时,乐伽公寓称,造成的房东损失由公司完全承担,不应波及房客,诚恳请求房东不要采取过激手段驱赶房客。   每经小编根据媒体报道统计,乐伽公寓爆雷涉及的房东、租客在万人以上,涉及合肥、西安、南京、苏州、杭州、成都、重庆等7个城市。   “高收低租”扩张,管理的房源超过20万套   工商资料显示,南京乐伽商业管理有限公司于2016年5月30日成立于南京,是一家集房屋租赁服务和托管服务于一身的企业。注册资本100万,但实缴资本为15.3万,法定代表人为姜千。   2016年长租公寓站上风口,资本涌入下涌现了一批公司,掀起了一场规模赛。2017年7月、8月乐伽分别成立苏州、杭州分公司;2018年3月乐伽又进入重庆、成都、西安、合肥等四城。巅峰时期的乐伽立了300多家签约中心,员工达到600多人,号称为超过40多万客户提供服务,管理的房源超过20万套,房屋总价值达1000亿元。   乐伽跑马圈地的动力来自其“高收低租”的运营模式。   所谓“高收低租”是指:乐伽以高于市场价拿房,再低价将房出租给租客。不过,乐伽在租客和房东两方之间,设置了较大的付款时间差。租客在签约时付款,一次性付半年、一年或者更久的房租;而房东收租却是一季度一付或一月一付。支付时间差带给乐伽一笔沉淀资金。   钱江晚报报道,小朱租了一套位于杭州火车东站附近的公寓,房租2500元一个月,押一付十二,需一次性支付32500元。   而小朱的房东娄先生把房子租给乐伽的价格为每月3150元,还要支付1000多元的中介费,乐伽方面按照一个季度付一次房租给娄先生。   每经小编计算,在扣除支付给娄先生的一个季度房租,乐伽手中能支配的资金达到24050元。   两次辟谣后宣布倒闭 租客:让我们流落街头吗?   不过,“高收低租”的模式依赖相当高的周转率,一旦房子租不出去,手头的资金链就断了,支付不起房东的租金,暗藏极大的风险。   果然今年7月以来,全国多个城市的乐伽公寓爆雷。   7月13日,乐伽公寓的欠租、“跑路”消息出现;14日,乐伽公寓官方微博发表了“辟谣说明”,表示公司处于正常运营状态,“乐伽公寓跑路”是公司在解除少数不符合市场需求房屋的合同中时,个别造谣者利用而加以诽谤的消息。   但到了7月15日,西安市住房和城乡建设局官网挂出《关于南京乐伽商业管理有限公司西安分公司的风险提示》;19日,“疑似爆仓”和“乐伽公寓跑路”的消息传播扩大,乐伽的房东、租户建立维权群,联系各方进行维权。   7月21日,乐伽发出公告,表示公司正常运营,个别被清退的员工故意发布不实信息引起客户挤兑,公司已对接投资方,并向公安机关提供信息,尽量追回被已经清退的公司业务员侵占的公司款项。   7月21日,南京建邺区住房保障和房产局发布通告,表示对乐伽租房违约现象正在调查中。   到了8月7日,乐伽终于宣布“倒闭”。   不过,对于被坑的租客和房东,乐伽的“倒闭”更像是推卸责任。在乐伽宣布倒闭的新闻下面,他们表达了自己的诉求:   @今天自己开心了吗:所以现在怎么办!让租客房东白白损失,自认倒霉吗!我刚大学毕业,付了一年的房租!只住了一个月,现在让我搬走,我的权益该怎么维护!   @givenHeart:我一年多的房租四万块怎么办?白白被坑,从出事到现在都没人发声。   @嘿面保保:坐标杭州!交了一年的房租啊,这个价格在那个区域并不便宜!才住了三个月,房东开始气势汹汹的赶人,谈什么自行解决,就是我们租客拿钱解决啊,面对这剩下9个月的租金,还有更高额的租金,真的好无力啊。   @说南京话的大神龟:交了半年,住了三个月没到,老婆还在坐月子,现在房租都交不起,马上要带着一家三口睡马路了。   @Faith-ln:这让我们租客怎么活啊,刚步入社会,都是东凑西凑借来的钱交的房租,这是让我们流落街头吗?   @Quiet_Six66:这公告意思就是,我没钱了,房东房客自己重新签合同,不干的可以来告我,告我我也没得钱。   @carinahm:把问题留给租客和房东,你良心好过吗?   律师:房东无权赶租客出门   乐伽爆雷点燃了租客和房东的矛盾。   一边是租客维权:向乐伽交了钱,却面临被房东赶出门的窘境。另一边房东也有苦难言:通过乐伽出租的房子,已经很久没有收到租金。   而媒体报道,已经出现了房东向租客下达逐客令的情况。据封面新闻报道,成都市民李女士称,今年5月,她与乐伽公寓成都分公司签署了一份租房合同,“我是押一付十二,一共交了20800元”。缴纳房租后才两个月,她便接到了房东的逐客令。   那么,房东有没有权利赶租客出门呢?   据封面新闻,太琨律创始合伙人朱界平律师认为,租客交了租金,房东没有收到租金,但房东没有权利赶租客出门。   具体来说,从乐伽与房东之间的关系来看,至少存在委托租赁的关系或是包租的关系,租客和乐伽之间签订的租赁合同的效力,对房东也是有约束力的。   因此,乐伽对房东的违约或违法行为与租客没有关系,房东无权赶租客出门。   北京市东元律师事务所合伙人律师李松指出,租客最好找房东直接租房,或找具有一定知名度或具有一定规模的中介公司签订租赁合同,这样,中介公司的履约能力更强。同时,租客租房时,不要一次性地将全年的租金交给中介,最好是一季度一付,这样即使中介“跑路”,受的损失也相对小些。   长租公寓凉凉?万科也撑不住了   “长租公寓一旦爆仓,会比P2P爆雷更可怕。”我爱我家前副总裁胡景晖2018年的警告一语中的。   自2018年以来,杭州鼎家公寓、上海寓见公寓、北京昊园恒业、北京爱佳心仪等在内的多家长租公寓出现“爆雷”或“跑路”。   一直以来,长租公寓不是个容易的活儿,利润率较低。克而瑞监测数据显示,目前国内20个重点城市公寓租金回报率仅为1%-3%。因此,“家里没矿”很难做好长租公寓,甚至资金雄厚的开发商也已经开始转向。   据界面新闻7月份报道,旨在对城中村进行综合改造的“万村计划”正在与已签约城中村房东洽谈违约赔偿事宜,准备放弃部分已签约“农民房”房源。   据朗诗年报,2017、2018年朗诗长租公寓收入分别为0.08亿元、1.25亿元,两年来总亏损达到2.34亿元。朗诗不堪长租公寓业务亏损的影响,今年5月14日已经把“朗诗寓”剥离。   大玩家们收缩战线,小玩家们渐次退场,这就是长租公寓的现状。如今,长租公寓事业正在从“资本红人”变成“明日黄花”,这是一个比以往任何时候都更难的事业。

今夏处于风口浪尖的OYO酒店,在昆明办了一场媒体沟通会。   除了披露1500家酒店签约2.0模式的业务进展,以及邀请酒店业主分享加盟后的业绩提升,有意思的是,这次安排媒体住的是OYO自己的酒店,一个间夜才90元。   一年多覆盖1万家酒店、烧掉30亿、推出“2.0模式”谋求转型……从2017年底入华至今,这家定位中小单体酒店连锁化的创业公司,几乎是以从天而降的姿态粗暴闯进中国商业媒体主流视野,一路走来争议颇多。   尤其是,中国的创业者们才刚经历了共享单车的一地鸡毛和瑞幸咖啡的上市破发,OYO难免被外界套上“其兴也勃其亡也忽”的框架去理解。但问题是,今天被奉为阿里腾讯之外第三极的滴滴、美团等,都是规模化战略的赢家,因此野蛮生长并不一定就是原罪,摆在OYO面前的不应该只有成为ofo这一条路。   OYO酒店首席收益官朱磊表示,OYO和拼多多、滴滴、ofo本质上有所不同,OYO不是2C的模式,不是烧钱把消费模式建立起来。对于OYO来说,要做的事情,永远是给业主带来价值,这是核心竞争力。   脱离认知的路径依赖,回归OYO快速扩张背后的商业逻辑,或许才是最好的答案。   规模化是单体酒店唯一出路   外界对OYO最大的质疑,是认为其为了融资,扩张过于粗放,忽略了酒店业是一项讲究服务和用户体验的生意。   然而,这一认知实际上否认了商业社会的内在运行逻辑。对任何公司而言,规模本身其实并不天然具备价值,规模永远只是手段而不是目的,投资机构投的也不是规模本身,而是在背后支撑规模的商业故事。   当着眼于OYO涉足的单体酒店市场,不难发现其快速扩张的动因所在。   中国国家统计局数据显示,2017年,全国限额以上住宿企业收入为3963亿元,同期住宿业整体为5636.6亿元。房间数量方面,全国限额以上住宿企业客房数393万间,同期摩根士丹利估算中国酒店业总客房数约1700万间。   以占行业23%的房间体量,吃掉71%的行业收入——单从每个房间贡献的收入看,连锁酒店巨头的营收能力是中小单体酒店的10倍以上。   经历近10年的跑马圈地,中国酒店行业形成了锦江、华住和如家三巨头,它们旗下的连锁酒店平均入住率能够达到80%-90%。相比之下,大量居于三线以下城市的单体酒店入住率仅为50%左右。   运营粗放、管理不善、硬件设施老化的单体酒店,遇上具备资本、管理和品牌优势的连锁集团,这本来就是一场不对等的战争。当连锁品牌收割了大部分经济型住宿需求,“二八定律”开始在酒店市场形成——20%的酒店控制着80%的份额,剩下的20%长尾需求,则由数量占80%的单体酒店争夺,其激烈程度可想而知。   在一个充分竞争的市场,严重的不均衡不会是常态,从常理出发推演,未来只会出现两种情况:一是单体酒店数量逐步减少,直到与其所能占据的消费市场相匹配,重新实现供需平衡;二是单体酒店联合起来成为新的巨头,与传统连锁争夺蛋糕。   第一种情况已经在发生,以旅游城市昆明为例,这里一度是全国酒店最密集的城市,但随着旅游业整治带来的客源紧缩,业主普遍反映当地单体酒店数量在显著减少,剩下的酒店营收还不到高峰期一半。至于第二种情况,正是以OYO为代表的单体酒店连锁品牌正在做的事情。   这解释了为什么OYO必须实现规模化。只有规模化,才能凭借品牌化和中心化运营提高单体酒店运营效率,提升分销、供应链等环节的议价能力,降低运营成本。   事实上在中国,OYO并不是第一个进入单体市场的连锁品牌。早在2017年初,去哪儿就推出瞄准中低星酒店连锁化的品牌“Q+”,但上市公司的身份注定其投入有限,Q+最新数据是去年8月覆盖700家酒店,仍难以产生规模效应。OYO与其他单体酒店玩家的不同之处,在于调动资本力量,用最短时间聚合最多的单体酒店资源,再造一个新巨头,这种短时间内形成的规模,已经成为OYO的核心竞争力。   因此在OYO的战略里,快速扩张和精细化运营并不是一对矛盾体,单体酒店市场反而是越规模化越精细化。围绕这一战略思维,OYO入华以来的发展历程可以分为两个阶段,一是疯狂扩张的1.0时期,以建立规模基础为主要目标;二是今年5月宣布推出2.0后,逐步释放由规模化带来的技术和运营能力,这是OYO真正开始为单体酒店创造价值的阶段。   2.0模式的一体两面:营收保底与掌控运营   收益保底和掌控运营,是OYO酒店2.0模式的两个关键词,同时也是一个硬币的两面。收益保底是酒店业主让渡运营权的前提,掌控运营是OYO保证酒店达到甚至超过保底的必要条件。   如果说1.0阶段的OYO对酒店来说更多是顾问角色,2.0模式则可以说是OYO把旗下酒店都变成“直营店”,将自身积累的技术和运营能力直接应用到实际经营中。   保底方案关系到业主签约的意愿和未来双方收益,说是2.0模式最重要一环也不为过,然而在线下,单体酒店用的PMS系统五花八门,有的甚至还在用手工记账,并不具备准确可靠的收益参考,也就无法制定合理的保底方案。   OYO的应对策略是基于1.0时期积累的海量运营数据,综合酒店房型、房间数、区位条件、市场环境等因子搭建收益模型,对每家单体酒店过去和未来的收益状况进行测算,协助资产经理与业主沟通出贴合酒店实际的方案。事实证明这种保底方案的准确率非常理想,业主认可度高,推动2.0模式在全国快速铺开,新增签约酒店一度创下单天172家的记录。   OYO酒店的技术优势还体现在精准的全渠道控价上。传统上,单体酒店的价格体系由经营者根据自身情况和周边竞争环节制定,受限于信息获取渠道有限,对市场变化的响应速度不足,高价导致滞销或低价导致亏损的情况时有发生。   针对这一情况,OYO的中心运营系统因应入住率、时段、季节等变量,对酒店价格进行动态调节,同时配合多渠道营销策略,将酒店收益最大化。一家位于昆明官渡区的OYO酒店,由于所在区位竞争激烈,性价比并不具有优势,入住率一度不足3成。签约2.0模式后,凭借灵活的价格机制,酒店平均入住率飙升8成以上,6月总营收超过保底额32%,成为该区域最火爆的经济型酒店之一。   线上流量的大规模注入,是2.0模式为单体酒店带来的另外一大变化。过去,大多数单体酒店的客源依赖线下步入客和熟客,抗风险能力弱。即便有线上渠道,单凭业主个人维护也难以提升运营质量,加上OTA渠道佣金不菲,单体酒店的线上运营投入产出比无法得到保障。   早在5月,携程和美团两大OTA就与OYO达成战略合作,为其提供流量、品牌营销和数据运营等方面的支持,为2.0模式的爆发增长奠定基础。此外,OYO自有会员体系经过一年多的酝酿,逐渐显露强劲增长势头,如6月OYO酒店支付宝小程序的会员日活动,期间带来的新注册会员就超过15万。   位于广州番禺区的一家OYO酒店,加入OYO前几乎没有任何线上订单,签约2.0后,通过积极运营OTA渠道,配合OYO自有渠道的营销活动,首月营收就超过保底金额22%,房间几乎天天爆满,经常是凌晨1点当天的房间就被订完。   基于1.0阶段的运营经验,OYO也逐渐摸索出一套通过优化酒店硬件改善用户体验的方法论,对一系列常见的酒店硬件老化、损坏问题制定了针对性解决方案。2.0模式下,OYO为部分酒店提供硬件设施评估和工程改造服务,值得一提的是,翻新改造的费用都由OYO承担,这就打消了业主在前期投入上的疑虑。据了解,2.0模式的改造时间平均控制在15天左右,最大限度降低对酒店营业的影响。   事实上,除了业务上的完善设计,2.0模式在协作架构上对传统店长模式的颠覆,也是其快速落地的重要因素。   传统连锁酒店加盟模式中,平台派驻的店长身兼内部管理、线上运营和线下销售等多项工作,是酒店运营的中心角色。但是,一位优秀的店长需要5-10年时间培训,短时间内难以快速复制,限制了传统连锁酒店的规模扩张。此外,店长人力成本也需要酒店承担,对酒店规模和营收有一定要求。   针对这一情况,OYO酒店2.0模式并没有设店长一职,取而代之的,是由OYO中心运营系统管理酒店的控价、收益等环节,尽可能减少“人”在复杂运算工作中的参与,提高收益管理的效率和精准度。至于酒店线下的各项需求,则由一线城市团队分工合作解决。这个团队由负责制定保底方案的资产经理,负责硬件设施改造的工程改造经理和负责内部管理事务的区域商务经理等人员组成,由于分工明确,一位线下的OYO经理可以同时管理四五家酒店,效果并不比常驻店内的店长差。   在昆明的媒体沟通会上,OYO首席收益官朱磊晒出了2.0模式的战报——50天签下1500家酒店,平均入住率提升至80%,入住率绝对值提升50%,年底目标覆盖10000家,入住率提升至85%。   从2.0模式的业务逻辑来看,OYO已经跑出了一条“规模积累-释放-转化规模效应”的发展路径。值得注意的是,单体酒店市场上仍未出现体量相同的对手,这种规模效应,实际上成为了其他同类酒店极高的进入壁垒。这种压倒性的优势,是ofo、瑞幸等曾经的创业明星所不具备的,这也从另一个侧面证明,OYO的狂飙突进并不是在竞争压力下做出的应激性决策,而是由自身基因和发展策略决定的。   对OYO是否会成为下一个ofo的疑问,或许可以告一段落了。

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